#RIpills. Covid-19 e Retail: scenari, prospettive, opportunità. Il punto di vista di Francesco Tamagni, Partner Key2people e Emanuele Nicora, Principal Key2people

La discontinuità che sta causando il Covid-19 indubbiamente si rifletterà nel mondo Retail e nella Ristorazione e più in generale su tutto il canale Ho.Re.Ca.
Le prospettive per i settori Retail, Ristorazione e per il canale Ho.Re.Ca. in vista della fase 2 portano da un lato una grande incertezza per i principali operatori rispetto alle scelte non solo tattiche, ma strategiche di sviluppo e/o riconversione delle strutture organizzative e rispetto ad un riassetto delle reti fisiche e dei canali di vendita.
Per il settore legato alla Grande Distribuzione o Distribuzione Organizzata si delinea chiaramente una inversione del Paradigma che negli ultimi anni è stato il principale Driver, cioè lo sviluppo di nuovi punti di vendita sicuramente, infatti, i principali operatori non investiranno più nel breve periodo in nuove aperture ma si concentreranno fortemente nella riconversione dei formati e sulla capacità di reinventare una esperienza “omni-canale” per il consumatore.

Rispetto ai principali format distributivi presente nel nostro territorio possiamo ipotizzare un ipotetico scenario:

• Canale Ipermercati: Questo Format era già in fortissima crisi pre-Covid19 e tale fenomeno ha acuito almeno fino ad oggi la difficoltà di mantenere un Conto Economico di PdV equilibrato con anche la chiusura delle Gallerie Commerciali che generavano comunque agli operatori Cash Flow “garantiti”. Possiamo pensare che durante la Fase2 permanga nei consumatori una certa diffusa diffidenza nel recarsi in luoghi che per il comune sentire sono sempre stati molto “affollati”. Per questo canale sarà fondamentare la capacità degli operatori di “cambiare pelle” magari immaginandosi di trasformare l’Ipermercato in un Hub Logistico in logica “Click & Collect” ma questo comporterà sia un cambio “culturale” che un investimento in competenze che possano da un lato reingegnerizzare flussi logistici, operation di PdV e importare skill Digitali per guidare la discontinuità del nuovo modello.
• Canale Supermercati: Dopo la “rincorsa all’acquisto di beni di prima necessità” nei primi giorni di Lockdown anche questo format, se non nelle aree metropolitane principali, ha dimostrato dei limiti nella gestione delle code e per l’incapacità di rispondere dinamicamente alle mutate necessità dei clienti.
• Canale Discount: Anche questo canale dopo un iniziale incremento ha iniziato a stabilizzarsi con diffusa sorpresa di molti esperti che erano convinti della sicura crescita dei fatturati, a latere va sottolineato l’arretratezza di questo Format rispetto al tema ecommerce che per “filosofia” o per contenimento dei costi non è mai stato sviluppato.
• Canale Prossimità: E’ stata la vera grande sorpresa, siamo tornati a fare la spesa “come una volta”, riscoprendo i rapporti umani con chi sta “dietro al banco” e nel trade off-off Convenienza-Assortimento Vs Sicurezza/Velocità in molti consumatori hanno scelto la rapidità e il sentirsi un po’ più a casa. Il vero punto per la “Prossimità” è se riuscirà a “cambiare pelle” sfruttando questa grande possibilità diventando la rete maggiormente capillare in Italia sfruttando proprio il modello “Click & Collect”.

L’ancora del nostro ragionamento è il tema del “distanziamento sociale” questa ovviamente comporterà il cambiamento delle abitudini sociologiche e di consumo con la necessità di rivedere e mettere in discussioni i paradigmi che fino ad oggi hanno guidato lo sviluppo delle aziende della filiera alimentare, distributiva e del canale Ho.Re.C.a.

Pensando al retail la necessità di una maggiore convergenza dei canali Fisico/Digitale (oggi tutte le aziende della GDO hanno perso questa sfida con piattaforme internet che non reggono il numero di accessi, operation di punto vendita al collasso e servizi logistici non dimensionati, come ad esempio il caso rappresentato dalla migliore piattaforma italiana CliccaPomodoro (dati Nielsen) con lead time di almeno 1 settimana per la consegna a domicilio, quando si è fortunati).

Sicuramente la prima sfida che vedrà coinvolta la Grande Distribuzione sarà quella della gestione delle code per accedere al Punto di Vendita e sulle modalità di “dematerializzare” l’attesa con già delle sperimentazioni in corso e nel contempo una generalizzata rincorsa ad investimenti di nascita o potenziamento del canale ecommerce con scelte che vedremo saranno più incentrate verso modelli “Click & Collect” più facili da implementare ottimizzando l’esistente e facendo perno sulle operation di punto vendita.

La disruption maggiore sarà quella che colpirà il canale Ho.Re.Ca. con comparti che verranno travolti completamente come ad esempio i piccoli esercizi ristorativi (che non hanno capacità economica e di investimento nel breve tempo per trasformare il proprio format adattandolo ai vincoli di distanziamento sociale). Credo invece che le catene food più strutturate possano ed abbiano la possibilità di adattarsi a questo cambiamento ma che i riverberi dell’adattamento influiranno con un aumento generalizzato dei prezzi di vendita al pubblico.

Forse in futuro il nuovo lusso sarà quello di poter premettersi di uscire nuovamente a cena con i propri cari dato che sarà ovvio che per garantire un P&L positivo di un Ristorante riducendo la capienza media, ma con costi fissi che nel breve non saranno ridotti più che proporzionalmente (pensiamo ai canoni di affitto), l’effetto certo sarà un incremento dello scontrino medio.

Fino a pochi mesi va dicevamo che i consumi “out of home” erano il drive della crescita per aziende alimentari ed oggi “la chiave del successo” sarà la capacità di intercettare questo trend con nuove idee per riportarlo all’interno delle nostre case (non mi riferisco solo al tema delivery).

Altro discorso per i beni durevoli, forse dopo mesi seduti per giorni sullo stesso divano o poltrona, avremo voglia di acquistare qualcosa di più comodo, ma questo è un altro tema.

Ancora oggi quindi la vera sfida, rispetto alle scelte che verranno intraprese dei diversi attori, saranno le competenze core da valorizzare o da “importare” per superare una delle sfide più importanti per il prossimo futuro.

La chiave di questa sfida sarà individuare e valorizzare con processi di “skill up” le “competenze chiave” in ogni organizzazione per affrontare l’incertezza che dovranno diventare patrimonio diffuso di tutta l’azienda in un’epoca di forte discontinuità e che possiamo sintetizzare in:

• Flessibilità
• Capacità di Adattamento
• Problem Solving
• Risk Management
• Project Management

E infine come la sfida del digitale e dell’omnicanalità potrà essere affrontata nel modo più vincente all’interno dell’organizzazione?
Da una parte bisognerà lavorare con il management su un’evoluzione di mentalità del management più sensibile a sapere interpretare le nuove esigenze dei clienti e sapere direzioni le strategie su nuovi canali. Dall’altra portare competenze tecniche che ancora oggi alcune realtà nel mondo retail sono latenti. Se dovessi fare delle previsioni ci saranno sempre più bisogno delle seguenti competenze:

Data Scientist: In uno scenario in cui il patrimonio dei dati in possesso delle aziende genera sempre più valore una figura particolarmente richiesta è quella del Data Scientist/Big Data Manager, professionista in grado di leggere, analizzare ed interpretare i Big Data ai fini di supportare l’azienda nelle scelte di indirizzamento strategico. Si tratta di professionalità che stanno crescendo significativamente anche sul mercato italiano, generalmente giovani con background matematico-statistico o informatico.

Altro ambito nel quale registriamo un crescente interesse, grazie anche alla spinta dello smart working, è il mondo della sicurezza IT, in particolare nella ricerca di ruoli con competenze di Cyber Security e di Data Security Protection.

Potrebbero, inoltre, nel breve periodo nascere nuovi ruoli come lo Internal Space Allocation Manager (responsabile dell’assegnazione delle postazioni di lavoro durante la fase 2), figure dedicate al Risk Management Sanitario ed in fine professionisti dedicati all’ottimizzazione dei turni per lo Smart Working.

Ancora più impattante potrebbe essere l’insourcing di funzioni o aree prima non considerate strategiche come per esempio le pulizie o la sanificazione che potrebbero diventare strategiche in caso di nuovi contagi per dare continuità alle attività sia commerciali che di HQ o più in generale gli help desk IT di primo e secondo livello che nelle medie imprese italiane erano generalmente dati a fornitori esterni ma che oggi rappresentano l’interfaccia costate per le risorse in Smart Working.
Infine, non l’avevamo citata nell’ultimo confronto, rileviamo anche un elevato interesse nei confronti di professionalità legate alle tematiche di IoT e Enterprise 4.0, con una necessità di evoluzione di competenze in chiave di innovazione applicata anche a mondi retail dove l’interazione con la logistica diventa parte integrante del processo distributivo.

Fonte: Retail Institute Italy