20 azioni che i retailer dovrebbero compiere nei periodi caratterizzati da un aumento dell’inflazione

Articolo di approfondimento a cura del nostro Socio dunnhumby.

dunnhumby suggerisce 20 strategie e tattiche chiave che i retailer dovrebbero adottare durante questo periodo caratterizzato da quelli che con ogni probabilità sono i tassi d’inflazione più alti mai visti dai loro clienti durante la propria vita o la propria carriera professionale. Tempi straordinari impongono di comprendere a fondo e concentrarsi sul rinnovamento delle necessità e delle abitudini dei clienti, congiuntamente a un coraggio fuori dal comune nel modificare le pratiche commerciali in modo tale che il peso dell’inflazione non gravi esclusivamente sui clienti attraverso gli aumenti dei prezzi.

Queste azioni sono descritte in maggiore dettaglio nei nostri articoli di recente pubblicazione “The Best Customer First Strategies for Inflationary Times: As inflation rises, here are five opportunities to grow Customer loyalty and sales e Customer First Business Practices for Inflationary Times: Customers should not shoulder the full burden, and price increases are not inevitable”. Si rimanda a questi documenti per ulteriori informazioni e approfondimenti.

Com’è ovvio ciascuna di queste azioni deve basarsi sui dati ed essere messa in atto con priorità assoluta.

1. Reimparare a conoscere i clienti
È opportuno riesaminare i principali segmenti di clientela e il loro linguaggio. I clienti percepiranno l’inflazione in modi diversi e ne prenderanno coscienza solo una volta arrivati alla cassa, quando ne vedranno gli effetti sul costo della loro spesa.

• Abitudini di acquisto, ad es. variazioni della frequenza, spesa e fedeltà (ivi compresi fidelizzazione e abbandono) dei segmenti di clientela chiave;
• Affluenza della clientela, ad es. variazioni del numero di clienti sensibili ai prezzi e della relativa spesa;
• Scopo degli acquisti e canali di acquisto;
• Variazioni delle vendite per formato/banner pubblicitario o canale, in funzione delle variazioni del comportamento della clientela;
• Comportamenti, esigenze e mindset derivanti dai traumi legati alla pandemia.

2. Rivedere la strategia commerciale
Dopo aver reimparato a conoscere i clienti, si dovrebbe rivedere anche la propria strategia commerciale e chiedersi:

• Ci stiamo ancora concentrando sul giusto gruppo strategico di clienti, ad es. dovremmo iniziare a concentrarci su clienti che vanno alla ricerca del valore o clienti sensibili ai prezzi?
• Dovremmo incrementare i nostri impegni (promesse alla clientela) nei confronti dei clienti, ad es. “prezzi onesti ogni giorno” pur essendo consapevoli del fatto che gli acquirenti vanno alla ricerca di un valore sempre maggiore? Come possiamo farlo?

3. Ridurre l’assortimento delle categorie chiave per migliorare la percezione del valore e tagliare i costi
La riorganizzazione delle categorie rientra tra le tattiche più efficaci per far sì che i retailer non trasferiscano per intero l’inflazione sulla clientela.

• Far fruttare maggiormente l’assortimento per risparmiare sul cost-to-serve e migliorare la percezione del valore;
• Semplificare le scelte per gli acquirenti. Eliminare i prodotti doppi che soddisfano le stesse necessità degli acquirenti, puntando all’ampiezza della scelta piuttosto che alla profondità;
• Capire quali articoli possono essere tranquillamente eliminati dall’assortimento senza perdere vendite o profitti. La pandemia ha insegnato alla maggior parte dei retailer che non è necessario avere molti articoli in assortimento; solitamente i dati dimostrano che è possibile eliminare fino al 20% dell’assortimento senza che vi siano conseguenze negative per i clienti o per i risultati commerciali (questo comporterebbe anzi un effettivo miglioramento delle vendite e dei profitti);
• Ottimizzare l’assortimento fa spostare la leva di negoziazione verso l’abbassamento del costo dei prodotti, dal momento che ci sono più marchi concorrenti/sostituibili.

4. Ridurre l’inventario per liberare il capitale di esercizio che può essere reinvestito nel prezzo
Capire quali assortimenti possono essere ottimizzati per ridurre le scorte e liberare il capitale di esercizio.

• Sapere in quali casi la flessibilità rispetto ai livelli delle scorte e alla disponibilità è davvero importante, in modo tale che l’organizzazione possa concentrarsi esclusivamente sulle categorie e sui prodotti giusti;
• Innovare con prodotti nuovi e articoli a marchio privato dal costo contenuto, tenendo anche conto delle esigenze non soddisfatte dei consumatori.

5. Concentrarsi sul come far acquistare più articoli a marchio proprio
La presenza e la disponibilità di prodotti a marchio proprio è un ottimo strumento per contrastare l’inflazione, e i benefici vanno ben oltre il costo inferiore della spesa alla cassa.

• Un’ampia gamma di articoli a marchio proprio può anche contribuire a favorire scelte basate sul senso del valore tra l’assortimento di un retailer, il che va di per sé a migliorare la percezione del valore. E anche quando alla fine un cliente opta per l’acquisto di un prodotto confezionato di marca, il fatto di sapere che esiste un’alternativa con un miglior rapporto qualità prezzo può avere un impatto positivo sul sentiment, soprattutto durante i periodi caratterizzati da un’inflazione elevata.
Per ulteriori informazioni sulle strategie relative ai marchi propri e per un quadro di riferimento per le best practice relative allo sviluppo, si rimanda al rappresentante dunnhumby locale o alla relazione di dunnhumby “Why Private Brand should form part of every Retailer’s growth strategy”.

• Mostrare un chiaro vantaggio di prezzo rispetto alle marche nazionali (ad es. un costo inferiore del 15-20%) e disporre gli articoli secondo un flusso logico e coerente sullo scaffale (ad es. sempre sulla sinistra rispetto alla marca nazionale);
• Valutare l’idea di offrire una garanzia di qualità sugli articoli a marchio privato, come ad esempio “provalo e se non ti piace riceverai gratis la marca nazionale”.

6. Sfide relative alla catena di approvvigionamento: non tutti i prodotti esauriti sono uguali
Gli obiettivi in termini di giorni di presenza in inventario (DOH) relativi ad alcuni prodotti non essenziali (articoli non prioritari per i clienti, sulla base dei dati disponibili) possono essere innalzati, liberando potenzialmente il capitale di esercizio attraverso la riduzione del saldo delle giacenze in base all’obiettivo.

• Ad esempio, se l’obiettivo DOH relativo a un articolo “non prioritario per i clienti” è pari 45 giorni, e il nuovo obiettivo DOH basato sulle previsioni della domanda viene portato a 60 giorni (con un saldo delle giacenze pari a 50.000 $) perché il prodotto non è “essenziale” per l’assortimento principale, si possono rilasciare più di 12.000 $ in contanti nell’azienda solo rispetto a questo articolo.

Con decine di migliaia di articoli in inventario, questa può rappresentare un’importante fonte di opportunità.

• Il concetto di “Assortimento basato sulle priorità della clientela” è inoltre utile per convalidare la ragionevolezza degli obiettivi (livelli target di inventario), degli ordini (livello di inventario in cui vengono effettuati gli ordini di rifornimento), del livello di servizio dal centro di distribuzione e dello schema generale di esposizione dei prodotti (numero di prodotti esposti, ecc.);
• Per ottimizzare/ridurre l’assortimento in modo efficace e con meno rischi è indispensabile conoscere la clientela.

7. Garantire prezzi competitivi per gli articoli giusti: non tutti gli articoli devono avere prezzi bassi
L’elenco dei prodotti chiave dovrebbe essere rivisto tenendo conto delle mutate esigenze e abitudini degli acquirenti durante la pandemia, oltre agli shock sul fronte della domanda e dell’offerta che il settore sta attualmente vivendo.

• Gli acquirenti vulnerabili e sensibili al prezzo trovano particolarmente duro questo periodo caratterizzato da un’inflazione elevata, quindi potrebbe essere necessario un investimento ancor più significativo sui prezzi dei prodotti chiave;
• Reinvestire nei prezzi di base dei prodotti essenziali in quelle categorie che determineranno volume per i migliori clienti sensibili al prezzo. Competere solo nei casi in cui è necessario senza procedere a investimenti troppo cospicui;
• I canali online dovrebbero a loro volta continuare a riflettere i prezzi dei punti vendita, senza subire variazioni durante questo periodo, in particolare rispetto ai prodotti chiave;
• Il software di ottimizzazione dei prezzi consente di gestire contemporaneamente e in modo ottimale un elevato numero di richieste di aumento dei prezzi, bilanciando tutte le altre parti dell’equazione del valore.

8. Raggiungere l’equilibrio tra prezzi bassi sempre e promozioni nelle giuste categorie
Sfruttare i dati per riequilibrare il modo in cui prezzi e promozioni interagiscono per garantire un valore reale.

• Sfruttare i dati e i protocolli basati su dati denominati “Compass” (o “Balance Matrix”) e “Category Roles & Levers” per definire le strategie di categoria e di prodotto che favoriscono il giusto equilibrio tra prezzi e promozioni. Alcune categorie e alcuni prodotti meritano una tattica basata sul concetto di “prezzi bassi sempre” più strategica, mentre altri traggono vantaggio da un numero più elevato di promozioni;
• Sviluppare un piano di comunicazione che bilanci i driver della percezione dei prezzi e orienti le attività commerciali, utilizzando sia i mass media che i media personalizzati.

9. Semplificare il sistema e le tipologie di promozioni per contenere i costi e preservare le disponibilità in magazzino
La maggior parte dei retailer procede contemporaneamente a diverse tipologie di promozioni all’interno dei punti vendita, tra cui sconti percentuali, prodotti venduti a pochi centesimi, acquisto di un prodotto per riceverne un altro gratis, acquisto di più prodotti della stessa tipologia, sconti sul secondo prodotto acquistato e sconti con riserva. Queste diverse tipologie confondono gli acquirenti, aggiungono complessità per gli operatori e costi per l’azienda.

• I nostri migliori clienti si concentrano sull’offrire costantemente solo 3-4 tipi di promozioni, riducendo così i costi.
Offrire semplicità ai clienti contribuisce a migliorare la percezione del valore;
• Durante i periodi caratterizzati da inflazione elevata, tutte le forme di acquisto scontato di più prodotti della stessa tipologia devono essere applicate in modo più strategico. Ad esempio, le promozioni che prevedono l’acquisto di un prodotto per riceverne un altro gratis non aumentano il costo totale della spesa, ma tutte le altre tipologie sì;
• Tuttavia le promozioni che prevedono l’acquisto di un prodotto per riceverne un altro gratis possono influire in modo estremamente significativo sulla disponibilità delle scorte, rendendo così ancora più complesse le sfide legate alla catena di approvvigionamento.

10. Proporre un minor numero di promozioni, ma più efficienti
L’inflazione spinge quasi tutti ad aumentare automaticamente il numero di articoli in promozione ogni settimana, sebbene secondo la nostra esperienza questo non sia il modo giusto per originare vendite sostenibili o creare fidelizzazione a lungo termine. Infatti, la percentuale di vendite di articoli in promozione sta tornando ai livelli pre-COVID, avvicinandosi di nuovo al 40-50% delle vendite (secondo i nostri dati).

• Interrompere le promozioni che non funzionano per l’azienda o per i clienti;
• È importante ricordare che:
– La maggior parte delle promozioni è di per sé inefficace. I periodi caratterizzati da inflazione elevata offrono una grande opportunità per resettare le strategie promozionali per risparmiare denaro e margine che possono essere reinvestiti altrove;
– L’aumento delle attività promozionali ha un effetto a catena (negativo) rispetto al posizionamento in termini di prezzi nell’ambito delle strategie di prezzo alto-basso e tende a intaccare la percezione complessiva del valore, creando una sorta di circolo vizioso secondo il quale più promozioni = percezione del valore più scarsa. Questo è particolarmente dannoso durante i periodi caratterizzati da un’inflazione elevata;
– La crescente dipendenza dalle promozioni non è sostenibile rispetto alla crescita del canale discount/minimarket moderni;
– Le promozioni, sebbene non tutte, sono necessarie per stimolare l’interesse del consumatore e la domanda relativa a determinate categorie. Raggiungere il giusto equilibrio tra prezzi e promozioni in ogni categoria utilizzando i dati dei clienti sarà ancora più importante nei periodi caratterizzati da un’inflazione elevata;
• Continuare a sfruttare offerte personalizzate e promozioni mirate per incrementare la frequenza e la spesa;
• Non dimenticare i prodotti freschi. Poiché i consumatori devono fare fronte a un’inflazione variabile anche rispetto a categorie diverse, crediamo che per i retailer sia fondamentale fare sforzi selettivi sia in termini di prezzi che di promozioni rispetto ai prodotti deperibili e freschi che finiscono nei carrelli. Al contrario, le maggiori pressioni inflazionistiche attese per alcune categorie fondamentali, sebbene non per tutte, impongono prezzi e promozioni ben precisi per minimizzare gli investimenti in eccesso.

11. Trasformare alcune promozioni in articoli a prezzo basso sempre attraverso un approccio di determinazione del prezzo effettivo netto (basato sui dati).
Un rivenditore di generi alimentari nostro cliente ha stabilito che attualmente la clientela non vuole un numero elevato di promozioni che la costringano a fare acquisti ogni settimana per ottenere una maggiore convenienza, e che una massiccia attività promozionale è controproducente ai fini della fidelizzazione. Per questa ragione ha fatto una nuova promessa ai propri clienti: “non c’è bisogno di fare il giro di diversi negozi per ottenere i prezzi più convenienti”.

• Il retailer ha ridotto le promozioni dell’8% degli articoli in vendita, trasformando quelli che prima erano investimenti finalizzati alle promozioni in prezzi più bassi sempre (attraverso i dati relativi ai ruoli delle diverse categorie);
• Ha inoltre introdotto prezzi riservati ai soci per aumentare i vantaggi per i sottoscrittori di carte fedeltà e per ridurre il numero degli sconti rispetto alle promozioni destinate a tutti i clienti.

12. Ridurre i costi associati alle attività e la complessità
Promozioni mediocri e alcune forme di “attestazione delle prestazioni” creano costi in termini di manodopera, aumentano la complessità operativa e possono persino compromettere la percezione del valore.

• Lo stesso retailer di cui sopra ha attuato una riduzione del 26% dei costi associati alle attività a livello di punto vendita in termini di promozioni e sottoscrizioni, ottenendo allo stesso tempo un miglioramento di +430 pb in termini di percezione del livello di preferenza del marchio e un miglioramento di +530 pb in termini di percezione del valore;
• Il case study di un altro retailer rispetto ai costi associati alle attività ha mostrato che i costi occulti relativi alle promozioni, ivi compresi i dipendenti addetti all’organizzazione/convalida/esposizione dei cartellini sugli scaffali, i costi di stampa dei cartellini e la gestione del processo sono pari a 1 $ per cartellino elettronico relativo alle promozioni e ad 1,50 $ per cartellino per i cartellini cartacei relativi ad articoli specifici. Eliminando il 30% delle promozioni inutili (ovviamente secondo i dati relativi alla clientela), questo retailer che vanta 1000 punti vendita ha risparmiato 1,5 milioni di dollari a settimana in termini di costi associati alle attività.

13. Ripensare la pianificazione commerciale
Sovvertire il modello tradizionale che attualmente colloca l’offerta al di sopra della domanda significa che ora più che mai i rivenditori di generi alimentari e i produttori di beni di consumo confezionati non possono limitarsi a seguire il piano promozionale dell’anno precedente, e questo sovvertimento si protrarrà almeno per tutto il 2022.

• Le promozioni stagionali e legate agli eventi sono cambiate. Comprendere la mentalità degli acquirenti e le loro intenzioni future rispetto agli eventi chiave fornirà dati di fondamentale importanza ai fini della pianificazione degli eventi nel prossimo futuro.

14. Concentrarsi sul margine ottenuto dalle vendite e non sul margine ottenuto dall’acquisto dei prodotti
Rispetto a taluni requisiti basati sui risultati ottenuti che si collocano alla base di talune pratiche relative al margine ottenuto dall’acquisto dei prodotti, che possono contribuire a prezzi al dettaglio più alti, suggeriamo di adottare una prospettiva basata sulle informazioni relative alla clientela. Le pratiche relative al margine ottenuto dall’acquisto dei prodotti, che di certo rappresentano un tema controverso, vanno esaminate in modo obiettivo, in particolare nei periodi caratterizzati da forti pressioni inflazionistiche, durante i quali l’obiettivo dovrebbe essere quello di soddisfare le esigenze dei clienti nel modo più efficiente possibile in modo tale da restare competitivi.

• Prendendo come esempio il volantino settimanale delle offerte, il fornitore che paga per far sì che il suo prodotto si trovi in prima pagina, spesso non compensa il margine perso rispetto ad altri prodotti cannibalizzati da questo sistema, così come i costi associati alle attività menzionati sopra. I dati spiegano se questo sistema è in grado di far aumentare le vendite e la fedeltà;
• I dati dimostrano che il margine ottenuto dall’acquisto dei prodotti può involontariamente creare inefficienze di costo (e in fin dei conti prezzi più alti); ad esempio, se si inseriscono promozioni relative a prodotti che restano invenduti o prodotti sulla base di un “investimento” commerciale piuttosto che delle richieste della clientela, queste promozioni non produrranno risultati né per il marchio né per il retailer, e di certo non per il cliente;
• Più spesso di quanto vorremmo ammettere, prodotti poco venduti o con margine ridotto occupano spazio prezioso sugli scaffali, sistemati lì in base a qualche forma di “sostegno” al margine ottenuto dall’acquisto dei prodotti, guadagnando relativamente una miseria sul margine ottenuto dalle vendite e men che meno la fedeltà del cliente;
• Ovviamente non esiste una sola soluzione a questo problema complesso e controverso, ma analizzare i dati relativi alla clientela è fondamentale, soprattutto durante i periodi caratterizzati da un’inflazione elevata.

15. Aiutare i clienti a individuare alternative più intelligenti e semplici
Riesaminare i driver olistici di percezione del valore, in particolare per:

• Rendere più semplice l’esperienza di acquisto presso il punto vendita. La sostituibilità è la scienza che studia quanto gli acquirenti percepiscano un prodotto come unico o simile, esaminando l’acquisto “incrociato” tra due prodotti presenti in assortimento, e nello stesso carrello o in carrelli separati, per stabilire quali siano sostituibili o complementari. L’applicazione di questa teoria rende gli acquisti tra gli scaffali dei punti vendita più semplici per i clienti e li aiuta a trovare con maggiore facilità i prodotti giusti per le loro esigenze e il loro budget;
• Aiutare i clienti a individuare alternative più economiche, ad esempio applicando la teoria delle scelte di prodotti complementari e i servizi API per attivare consigli personalizzati su tutte le app mobili e i canali online.

16. Individuare nuove fonti di guadagno

• Monetizzare gli insight e i media a disposizione dei retailer per reinvestire i ricavi emergenti nei clienti. Da un punto di vista critico, la principale fonte di profitti non consiste esclusivamente nel guadagno diretto dalla monetizzazione di cui sopra, la parte più significativa consiste nella crescita supplementare delle vendite che questi generano.
• Valutare nuove collaborazioni. Creare un ecosistema di partner che contribuiscano al soddisfacimento delle nuove aspettative dei clienti, generando al contempo nuove fonti di guadagno. I recenti ecosistemi di partner degni di nota includono Kroger + Bed Bath & Beyond, Target + Ulta Beauty, Hy-Vee + DSW shoes, HEB + James Avery Artisan Jewellery e Morrisons + Amazon.

17. Valutare possibili utili compromessi in termini di servizi
Mettere i clienti al primo posto non significa essere sempre pronti a tutto per loro; piuttosto, significa fare le cose giuste al momento giusto per i clienti strategici.

• I clienti capiscono i compromessi, come il self-scanning e la riduzione delle ore di lavoro del personale in cambio di prezzi più bassi o di un’esperienza priva di attriti; il trucco consiste nell’utilizzare i dati dei clienti per capire quali servizi i clienti apprezzano di più o di meno. Attraverso questa analisi si deve poi procedere all’individuazione delle efficienze che possano contribuire alla riduzione dei prezzi o anche al miglioramento dell’esperienza di acquisto.

18. La “trasformazione digitale” passa anche dall’aggiunta di servizi utili
Oggi e in futuro, le aspettative dei clienti rispetto al mondo “digitale” non si limiteranno ai soli canali online. Le innovazioni digitali che rendono gli acquisti più facili, veloci, sicuri e con meno contatti saranno ricercate, e gli acquirenti si aspetteranno che i retailer offrano applicazioni nuove e utili.

• Applicazioni di pianificazione della spesa che permettono di evitare gli affollamenti in base alle consuetudini del punto vendita, ad es. strumenti di creazione di liste;
• App contenenti suggerimenti che semplificano le scelte di acquisto, come ad esempio “i miei prodotti preferiti”, “le mie promozioni”, e app che orientano verso prodotti specifici come ad esempio “alternative più economiche” e “alternative più sane”;
• Alternative a carte fedeltà, coupon, scontrini, buoni acquisto e metodi di pagamento che non prevedono il contatto;
• App per la scansione dei prodotti e casse automatiche, e qualsiasi altra tecnologia che riduca il contatto diretto;
• Pubblicità digitali e promozioni personalizzate tramite app.

Tutti questi servizi digitali possono inoltre contribuire alla gestione dei costi relativi al personale del punto vendita e delle spese pubblicitarie, riducendo così le pressioni per l’aumento dei prezzi pagati dai clienti, pur mantenendo la redditività nei periodi caratterizzati da un’inflazione elevata.

19. Ridurre i costi di imballaggio per abbassare i prezzi finali e diventare più sostenibili
Uno studio indipendente ha stabilito che un eccesso di imballaggi comporta un aumento del 7% del costo di una spesa media annuale. Lo studio sollecita “segnali di prezzo più chiari” per aiutare i consumatori ad evitare determinate tipologie di imballaggi per risparmiare presso il punto vendita (riferimento citato all’interno del documento relativo alla leadership di pensiero).

20. Valutare nuovi sistemi di ricompensa della fedeltà
Esistono due nuovi sistemi di fidelizzazione che premiano i clienti che si impegnano sul lungo termine con una maggiore stabilità dei prezzi: le offerte destinate agli iscritti e i piani di abbonamento per le consegne. Crediamo che i retailer dovrebbero prendere in considerazione questi due sistemi per contribuire al contenimento degli aumenti dei prezzi, in particolare durante i periodi caratterizzati da un’inflazione elevata.

• I piani di abbonamento per la consegna a costo fisso rappresentano un importante fattore di leva per guadagnare la fedeltà dei clienti dal momento che moltissimi consumatori sono passati agli acquisti online. Questi piani mirano a mantenere una maggiore percentuale di spesa aiutando chi fa acquisti online a risparmiare sulle spese di consegna e danno la possibilità di garantire la consegna durante gli orari di punta;
• Le sottoscrizione di programmi di loyalty a pagamento possono aiutare a conquistare o mantenere la fedeltà dei clienti nell’attuale “cultura dell’iscrizione”, in particolare nei confronti dei “category killer” presenti online (si pensi a Chewy o Holland&Barrett). Vi sono due interessanti modelli di iscrizione presso i punti vendita che stanno emergendo nel settore dei generi alimentari e che meritano di essere analizzati:
– Il programma fedeltà “a pacchetto” del Gruppo X5 che fa guadagnare cash back e servizi gratuiti presso i punti vendita;
– L’account Prime con trasferimento automatico di Coop Denmark, con la possibilità di ottenere vantaggi presso i punti vendita.

Conclusione

Le venti azioni suggerite sopra sono oggettivamente difficili da attuare, ma questi sono tempi straordinari. Oggi si rendono necessari un nuovo modo di pensare, una nuova leadership e nuovi metodi di utilizzo delle informazioni.
Un approccio realmente basato sul cliente impone che il cliente non debba farsi carico da solo dei costi associati alla perturbazione e al cambiamento attraverso prezzi finali più alti, non nel caso in cui esistano inefficienze nei modi in cui lavoriamo, non nel caso in cui siano disponibili nuove forme di guadagno attraverso alla monetizzazione del retail media e/o i dati relativi agli acquirenti, e non nel caso in cui i dati relativi ai clienti possano mostrare soluzioni migliori.

dunnhumby è qui per aiutarti.